АНДРУСЕНКО С.І., к.т.н., професор, Бугайчук О.С., аспірант
Постановка проблеми.
Сфера послуг відрізняється від підприємств масового виробництва матеріальних товарів тим, що тут не виробляється однорідна продукція. Наприклад, кожна послуга автосервісу, особливо при виконанні складних ремонтів автомобілів, не схожа на іншу як за номенклатурою виконаних дій, складом виконавців, так і за часом виконання послуги. У багатьох випадках підприємства автосервісу (ПАС) не в змозі самостійно виконувати замовлення із-за обмеженості своїх ресурсів та вимушені вдаватись до послуг субпідрядників для виконання окремих видів робіт. При цьому фактично створюються тимчасові організаційні структури – віртуальні підприємства [1].
Тому процес надання кожної окремої послуги багато в чому схожий на процес реалізації проектів. С.Д. Бушуєв визначає проект як сукупність одноразових комплексних заходів, спрямованих на створення унікального матеріального продукту або послуги [2]. Проект має такі риси [3, 4], як: чіткі цілі, що досягаються за умови виконання технічних, економічних та інших вимог; внутрішні та зовнішні взаємозв’язки задач, операцій, ресурсів, які вимагають координації в процесі виконання проекту; визначені терміни початку та закінчення; обмежені ресурси; певний ступінь унікальності цілей проекту та умов його здійснення; незворотність різних конфліктів.
Процес надання послуги з цієї точки зору за послідовністю процедур відповідає фазам життєвого циклу виконання проектів, а всю роботу підприємства автосервісу - як виконання сукупності окремих проектів-замовлень з використанням спільних ресурсів підприємства та можливістю залучення субпідрядників. Таку діяльність підприємства автосервісу можна розглядати як виконання мультипроектів та застосовувати для управління нею методи проектного менеджменту.
Аналіз публікацій показує, що такий підхід до організації управління підприємствами автосервісу поки що не знайшов широкого застосування і може бути корисним маючи на увазі той факт, що складність автомобіля, як виробу, кількість марок та моделей автомобілів невпинно зростають, що приводить до значного збільшення різних можливих варіантів сукупності технологічних процесів ремонту, та обладнання, яке використовується.
Метою даної статті є розробка процесної моделі мультипроектного управління в підприємстві автосервісу для використання в системах управління якістю.
Виклад основного матеріалу дослідження.
Всі процеси, що мають місце на підприємстві можна назвати бізнес-процесами (діловими процесами). Існує багато визначень бізнесу-процесу. Докладний аналіз цього поняття проведений у роботі [5], згідно з якою бізнес-процес – це операція, що включена в систему операцій, метою якої є виробництво й поставка продукту (послуг/товарів) операціям, які входять у систему, а також іншим системам. У відповідності з процесним підходом до управління всю діяльність будь-якого підприємства можна розглядати як сукупність бізнес-процесів, спрямованих на отримання певного результату.
Всі бізнес-процеси підприємства можна розділити на основні, допоміжні та управління [6]. До основних процесів відносяться процеси життєвого циклу продукту автосервісу, яким є послуги з технічного обслуговування та ремонту автомобіля, та інші послуги, надані клієнту. Виконання послуги в підприємствах автосервісу оформлюється нарядом-замовленням. Будемо розглядати кожен наряд-замовлення як проект, а всю роботу підприємства – як мультипроектну діяльність. У такому випадку основні процеси діяльності ПАС є процесами життєвого циклу проекту – замовлення. Основні, допоміжні та процеси управління, а також їх складові наведені в табл.1.
Таблиця 1.
Бізнес-процеси підприємства автосервісу
Вид процесів |
Назви процесів |
Основні процеси: |
|
Допоміжні процеси: процеси забезпечення основної діяльності Макропроцес «Забезпечувати діяльність підприємства» |
|
Процеси управління Макропроцес «Управляти діяльністю підприємства» |
|
Графічна модель бізнес-процесів ПАС в нотації IDEF0 [7] на рис.1-3.
Бізнес-процес найвищого рівня ПАС (гіперпроцес) відображає загальне призначення підприємства і може бути сформульований, як «Надавати послуги автосервісу». Контекстна діаграма А-0 цього процесу в нотації IDEF0 показана на рис. 1.
Рис.1. Контекстна діаграма гиперпроцесу підприємства автосервісу
«Надавати послуги автосервісу» в нотації IDEF0
Рис. 2. Дочірня діаграма гиперпроцесу «Надавати послуги автосервісу»
в нотації IDEF0
Рис. 3. Діаграма макропроцесу «Обслуговувати клієнтів автосервісу»
Входами процесу є клієнти автосервісу, фінансові ресурси, що витрачаються на придбання інших ресурсів, потрібних для роботи підприємства, інформація від постачальників ресурсів, інформація від споживачів послуги (замовників). В результаті виконання певної роботи на виході з процесу маємо надані послуги, інформацію для клієнтів (споживачів), інформацію для постачальників ресурсів.
Управліннями процесу є законодавчі та нормативні документи, внутрішні документи ПАС, документація системи управління бізнес-процесами (СУБП).
Процес може бути реалізований завдяки наявності таких механізмів, як інфраструктура підприємства, персонал та вище керівництво.
Метою виконання даного процесу є задоволення потреб споживачів в послугах автосервісу у відповідності до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001 [8]. Модель розробляється з точки зору менеджера з якості.
Цей гіперпроцес може бути декомпозований на три макропроцеси:
Дочірня діаграма А0, на якій представлені ці процеси в нотації IDEF0 показана на рис. 2. Блоком 1 представлений процес «Управляти діяльністю підприємства».
Входами цього блоку є інформація від постачальників та споживачів, а також інформація щодо поточної діяльності підприємства. Ця інформація включає показники перебігу процесу, показники продукту процесу, дані щодо задоволеності споживачів, протоколи якості відповідно до вимог стандарту ДСТУ ISO 9001-2001. Виходами процесу є управляючі дії керівництва підприємства (плани, накази, розпорядження, рішення і т.п.), спрямовані на досягнення підприємством запланованої мети шляхом надання послуг автосервісу та управління забезпеченням діяльності підприємства. Також блок 1 надає необхідну інформацію блокам 2 та 3 для забезпечення їх діяльності.
Управляючими діями для цього процесу, так і для інших, є нормативні документи та регламенти процесів. Механізмами реалізації цього та інших процесів є вище керівництво, інфраструктура та персонал підприємства.
Блок 2 представляє процес «Забезпечувати діяльність підприємства». Входами процесу є основні засоби, що вимагають профілактики, персонал, який потребує навчання та підвищення кваліфікації. На вході також є фінансові ресурси, які використовуються для забезпечення діяльності та надання послуг, а також інформація, яка надається блоком 1. На виході з процесу є придбані ресурси для забезпечення основної діяльності, основні засоби після проведення профілактичних робіт, персонал, кваліфікація якого підвищена, інформація щодо діяльності з забезпечення.
Блок 3 відображає основну діяльність підприємства «Обслуговувати клієнтів автосервісу». Входами процесу є клієнти підприємства, придбані ресурси та інформація для управління діяльністю. Виходами процесу є надані послуги, а також інформація для споживачів та постачальників, основні засоби, які потребують профілактики, персонал, кваліфікація якого має бути підвищена, інформація про діяльність в цьому блоці. Механізмами реалізації цього процесу виступають елементи інфраструктури підприємства, персонал відповідної кваліфікації, керівництво різних рівнів.
Далі детально розглянемо блок 3 діаграми А0 (рис.2), що представляє макропроцес «Обслуговувати клієнтів автосервісу» та відображає сукупність процесів основної діяльності підприємства. Процеси, що складають цей макропроцес, представлені на дочірній діаграмі А3, яка наведена на рис. 3, та поіменовані в табл.1. У відповідності з тим, що кожне замовлення із-за своєї унікальності доцільно розглядається як проект, процеси реалізації замовлення є процесами його життєвого циклу.
Детально розглянемо основні процеси ПАС. Процес виконання кожного замовлення в підприємстві автосервісу може бути представлений як послідовність процедур, що відповідають фазам життєвого циклу замовлення–проекту в підприємстві. Життєвим циклом проекту називається множина послідовних фаз виконання, чиї найменування та кількість визначаються в залежності від потреб контролю організації або організацій, залучених в проект [2]. Можна виділити такі основні фази виконання проекту [3]:
Важливим елементом діяльності ПАС є забезпечення якості робіт з обслуговування клієнтів автосервісу. У відповідності до вимог стандартів серії ISO 9000 в підприємстві має бути запущений та постійно функціонувати цикл безперервного удосконалення Шухарта-Демінга (PDCA). Управління якістю в підприємстві має бути організоване згідно з цим циклом.
Більш детально процес «Обслуговувати клієнтів автосервісу», побудований з використанням елементів циклу PDCA, показаний на діаграмі А3, що зображена на рис. 3.
На діаграмі зображені такі процеси:
Процес 1 (рис. 3) «Ініціювати замовлення» має на меті створити умові, за яких підприємство буде мати достатню кількість замовлень, що забезпечить максимізацію його прибутку в довготривалому періоді. На вході процесу є інформація про ринок, а також інформація про результати коригування процесів діяльності підприємства. Виходом процесу є портфель замовлень, наявність та збалансованість якого забезпечується аналізом ринкової ситуації, в результаті чого визначаються вимоги споживачів щодо видів, характеристик та цін послуг та встановлюється оптимальні їх співвідношення.
Входами процесу 2 «Планувати виконання замовлень» є клієнт, що має проблеми з автомобілем, а також інформація для забезпечення діяльності, та дані щодо коригування регламенту процесу та планових показників. Виходом процесу є інформація щодо переліку операцій, їх обсягу, тривалості виконання, складу виконавців, графіку виконання, потрібних ресурсів, залучення субпідрядників, вартостей робіт і т.і. Ці показники є входами в блоки 3 та 6.
Процес, зображений блоком 3, є основним, в якому реалізується призначення процесу – виконувати замовлення клієнта. Входом процесу є клієнти автосервісу, що потребують надання послуг, ресурси, потрібні для виконання робіт, інформація щодо коригування показників перебігу процесів, їх результату та ступеню задоволеності споживачів. На виході з процесу отримуємо виконане замовлення та інформацію щодо фактичних показників процесу, продукту й задоволеності споживачів.
Ця інформація направляється на вхід блоку 6, в якому керівником ПАС та начальником ремонтних майстерень (власником процесу) реалізується аналіз діяльності з обслуговування клієнтів автосервісу.
Згідно з вимогами стандарту ISO 9001-2000 (пп.8.2.2) організація має здійснювати внутрішній аудит діяльності. Цей процес реалізується в блоці 4. Виходом процесу є дані внутрішнього аудиту щодо перебігу процесу, параметрів продукту та задоволеності споживачів, які направляються на вхід блоку 6.
В процесі, представленим блоком 6, аналізується інформація щодо діяльності в процесах 2, 3, 5, яка є основою для внесення змін в інфраструктуру, регламенти, планові показники діяльності. Виходи цього процесу спрямовуються на вхід блоку 7 («Коригувати виконання замовлень») та є одним з загальних виходів батьківського процесу «Обслуговувати клієнтів автосервісу».
Управліннями всіх процесів, наведених на діаграмі (рис. 4), є регламенти цих процесів, які мають бути розроблені та затверджені в ПАС, а механізмами – відповідні підрозділи та посадові особи підприємства, вказані на діаграмі процесу (рис.4).
В результаті дослідження побудована процесна модель ПАС, яка базується на представлені виробничої діяльності підприємства автосервісу як одночасного виконання великої кількості замовлень-проектів (мультипроектна діяльність) з врахуванням фаз життєвого циклу проекту за умови використання спільних обмежених ресурсів. В моделі враховані вимоги ДСТУ ISO 9001-2001 щодо побудови систем управління якістю а також передбачені заходи, які забезпечують умови постійного поліпшення якості роботи.
Подальше дослідження планується вести в напрямку як деталізації процесної моделі ПАС для її практичного застосування при побудові систем управління якістю, так і побудови математичної моделі мультипроектної діяльності, яка дозволить оптимізувати таки показники, як сукупний час виконання замовлень, їх вартість з метою максимізації прибуткупідприємства шляхом проведення оптимізаційних розрахунків для конкретних умов роботи реальних підприємств. Мають бути вирішені задачі розподілу ресурсів при виконанні множини замовлень та мінімізації тривалості мультипроекту.